从"我想有个勋章"到一套激励体系

原始设计：六档规划师等级

把这个问题拆成三层：

结论：这不是展示型需求，是留存与正反馈机制的设计需求。

数据源必须复用已有的问答分析报表，否则会变成两套互相矛盾的统计口径。

原始方案是「六档主线 + 四条分支」。

主线按规划师等级命名：见习规划师、初级规划师、中级规划师、高级规划师、资深规划师、金牌规划师。四条分支分别是深度、广度、奖励、隐藏。

听起来很顺——客户业务侧本身就有规划师等级体系，借用这个认知框架，用户理解成本最低。原型开始画，进度推进。

转折：客户说"名字太像了"

沟通会上，客户提了一句：你们这个主线命名，跟我们实际业务侧的规划师等级体系高度相似，建议修改。

我当时第一反应是改个名——换个不撞的名字就行。

回来跟领导聊这件事，越聊越觉得不对劲。不是名字的问题——是底层逻辑的问题。

这套六档主线本质上在给用户定性。六档等级本身就是一种评价框架，用户用这个系统，会被系统归入某一档，这和业绩排名的心理机制是同构的。一线销售人员本来就被排名、被考核、被公开比较，再叠加一个系统生成的定性标签，结果不会比现有机制更好。

这个判断是在讨论中逐渐清晰的，不是一个人想出来的，是客户的观察触发了反思。

重构：从"定级"到"激励"

推翻之后，重新梳理了四条路线：

内部达成一致之后，再去跟客户沟通，一拍即合。

设计细节：雷达图为什么不进排行榜

雷达图是五维能力可视化：对话深度、知识广度、专业能力、演练水平、价值产出。

五个维度各自有独立公式，归一到 0-10 分，再乘一个等级修正系数——不加修正的话，新人和资深人员在同一张图上根本没法比。

得分区间对应四档诊断文案，文案只描述行为与下一步建议，不下结论。最后由大模型基于五维数据生成一段综合诊断报告。

雷达图不进排行榜，不向上级开放。

这是设计之初就分开的——雷达图是自我认知工具，排行榜是管理工具，两者本来就不是一个维度的内容，混在一起会让用户把"我看自己"当成"别人看我"。同侪排行榜按机构、同岗位、全省三个维度分开，部门数据互不可见。不同机构的业务数据互相可见，在保险公司内部是敏感问题。

如果重来，我会先做什么

客户那句"名字太像了"，我一开始以为是改个名的事。

真正的洞察是：当奖励机制的结构和用户日常被评价的方式同构时，哪怕改名也解决不了问题。

六档等级的问题不在于名字叫"规划师"，而在于那个等级框架本身就在做一件事——给人定性。改名换掉"规划师"三个字，换别的称呼，系统还是在给用户贴标签。结构不变，体验就不变。

开工前该先回答的问题只有一个：

这个设计，会让用户觉得被奖励，还是被评估？

这一句话能省下那一周。

后来

回过头看，客户说"名字太像了"这件事，训练了我一种能力：从用户的疑问里找背后的逻辑，而不是从字面上接话。

需求分析不是翻译，是把用户没说完的话补全。用户说"名字"，真正要说的是"这套机制让我不舒服"。

这个能力在后续项目里不断验证——越深入一线用户的场景，越容易发现表面需求背后的真实痛点。做产品设计的这段时间，我最大的收获不是学会了什么工具或方法，而是学会站在用户的处境里想问题，而不是站在系统的逻辑里想功能。